-
Приоритет долгосрочных целей
Производственная система РУСАЛа – это механизм создания и поиска, отбора и внедрения лучших практик, формирования базы знаний, которые позволят достичь стратегических целей Компании, поддержать ее долгосрочный рост и высокий уровень конкурентоспособности. Производственная система РУСАЛа – это философия, вдохновляющая сотрудников на переосмысление своей повседневной работы, на постоянное стремление к эффективности. Мы понимаем под производственной системой не героический прорыв, который привёл к однократному успеху, а непрерывное совершенствование.
Прежде всего думай о заказчике
В рамках принятой Политики действует клиентоориентированный подход в работе с потребителями. Это реализуется через тщательный анализ требований потребителей и разработку индивидуальных, под заказчика, спецификаций на продукцию. Предприятия РУСАЛа всегда открыты для заказчиков и готовы продемонстрировать им стабильность своих технологических процессов. Вопросы по повышению качества продукции и совершенствованию технологических процессов зачастую решаются в прямом диалоге на производственных площадках потребителя.
Люди – это самый ценный актив
Самые выгодные инвестиции – в развитие людей, т.к. только люди развивают остальные факторы производства: оборудование, методы, материалы. Люди могут думать, учиться, совершенствовать как себя, так и окружающее пространство, вносить вклад как личный, так и работая в группе.
«Кайзен»
Абсолютно все может и должно быть улучшено. Ни один день в Компании не должен пройти без какого-нибудь улучшения. Мы концентрируемся не на критике недостатков, а на предложении улучшений, устраняющих эти недостатки.
Постоянство, непрерывность улучшений – залог успешного развития предприятия. В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся конъюнктуры рынка для сохранения и роста конкурентоспособности Компании производственный процесс должен постоянно совершенствоваться. Основная идея непрерывных улучшений состоит в том, что никогда нельзя останавливаться на достигнутых результатах, процесс изменений должен быть постоянной каждодневной работой. Всегда нужно стремиться сегодня быть немного лучше, чем вчера – в этом сама суть эффективности производственной системы. Не нужно стремиться только к крупным улучшениям, гораздо важнее их непрерывность, т.к. только ежедневными усовершенствованиями можно в конечном счете достигнуть высокой эффективности производства.
«Гемба»
«Гемба» — это не любое рабочее место, а только то, где создается ценность для потребителя, место непосредственного создания продукции или оказания услуги. Для решения практически любой проблемы необходимо выйти на производственную площадку и увидеть все своими глазами.
-
Безопасность
Речь идет не только о физической безопасности (исключение возможности получения травм), но и о психологической – любой работник, добросовестно выполняющий свои обязанности и вносящий свой вклад в развитие и эффективное функционирование Компании, должен быть уверен: он нужен предприятию и не может быть уволен по каким-либо не зависящим от него обстоятельствам.
Качество
С точки зрения бизнеса качество продукции является источником прибыли Компании, поэтому повышение качества в целом не относится к затратным механизмам. Наиболее эффективный способ кардинального улучшения качества – предупреждение возникновения дефектов, т.е. полное исключение возможности их появления в будущем.
По первому требованию заказчика
Заказчик должен всегда иметь возможность получить продукцию по его первому требованию – какой продукт, сколько, когда, какого качества и по какой цене, а поставщик, ориентируясь на эти требования, должен всегда стремиться максимально удовлетворить требования заказчика.
Выравнивание
Равномерное производство всей номенклатуры продукции в соответствии с имеющимися заказами.
Мгновенная реакция поставщика
При возникновении проблем с продукцией у потребителя поставщик обязан немедленно принять контрмеры, проследить их эффективность и информировать заказчика. Кроме того, поставщик должен быстро реагировать на изменение требований заказчика и вносить изменения в свою организацию производства, направленные на максимальное удовлетворение данных требований.
Минимальные затраты
Мы не можем самостоятельно устанавливать цену на свою продукцию – она определяется потребительским спросом, но для того чтобы увеличить прибыль, мы стремимся исключить из своей себестоимости непродуктивные потери и затраты.
|
|
Основные усилия мы направляем на борьбу с потерями, т.е. теми действиями, которые не добавляют ценности конечному продукту, но всегда расходуют те или иные ресурсы.
Ненужные движения людей
результат дезорганизации производственного процесса. Исключение перемещений, как правило, дает значительное снижение трудоемкости производства.
Избыточная транспортировка
перемещение и передвижение материалов, готовой продукции без необходимости, например на склад, до возникновения потребности в них на следующей стадии.
Избыточные запасы
скрывают проблемы, снижают гибкость и прозрачность процесса, увеличивая его трудоемкость. Самое главное, запасы – это лишние оборотные средства, «мертвые деньги», которые увеличивают оборачиваемость и резко снижают эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Перепроизводство
изготовление продукции в количестве, превышающем нужное для выполнения заказа в текущий момент времени. Невостребованная заказчиком (внутренним или внешним) продукция – это также потери, т.к. затрачены материальные и трудовые ресурсы раньше, чем необходимо.
Ожидание
нужденный простой при ожидании продукции с предыдущей операции, участка, отсутствие заказа. Простой оператора во время работы машины. Причина – неудовлетворительная организация производственного процесса.
Лишние этапы обработки
выполнение большего объёма работ, чем требуется для удовлетворения требований заказчика. Как правило, эти производственные операции можно исключить из технологической цепочки без ущерба для конечного результата.
Исправление и брак
этот вид потерь характеризует брак, который можно или нельзя исправить, изделие, подлежащее замене, или оборудование, которое сломалось и нуждается в ремонте.
Быстрая переналадка
Быстрая переналадка (Single Minute Exchange of Dies, SMED) – процесс переналадки производственного оборудования для перехода от производства одного вида продукции к другому за максимально короткое время.
- Разработка системы SMED
- приводит к резкому росту производительности
- сводит запасы к минимуму
- увеличивает скорость оборота капитала
- ведет к более эффективному использованию производственных площадей
- дает рост производительности за счет сокращения погрузочно-разгрузочных операций на складах
- дает рост коэффициента использования оборудования и производственных мощностей
- повышает безопасность труда
- снижает расходы
- обеспечивает удобство для работы операторов, сокращает время производственного цикла
- позволяет повысить гибкость производства
Джидока
Джидока (автономизация) – привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что нужна помощь.
Решение проблем
Основные принципы встроенного качества
- 1. Возможность остановки процесса работником при возникновении брака или поломке оборудования.
- 2. Проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически.
- 3. Использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon).
- 4. Использование специального устройства или метода, благодаря которому дефекты просто не образуются (Poka-Yoke).
- 5. Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.
Стандартизированная работа
Стандартизированная работа – это самый эффективный и безопасный способ выполнения работы, обеспечивающий выпуск продукции с требуемыми параметрами качества, производительности и себестоимости. Стандартизация рабочих мест позволяет выяснить, какие именно методы и процедуры являются оптимальными для того или иного процесса. Целью такой работы является повышение эффективности за счет минимизации потерь в каждой операции. Стандартизированная работа отличается от нормирования труда, так как последнее предполагает наличие трудовых норм, устанавливаемых менеджером. Трудовые нормы «навязываются» рабочим сверху и часто воспринимаются ими как инструмент «кнута и пряника». В отличие от нормирования труда, стандартизация предполагает, что выверенная последовательность действий и операций не навязывается рабочим извне, а осуществляется по их инициативе. Цель стандартизированной работы – создать методы работы, которые будут отвечать нуждам потребителя и одновременно по максимуму сократят возможные потери.
Точно вовремя
Точно вовремя – производство необходимой продукции в требуемом количестве и в нужное время. Это означает, что в процессе производства продукта все необходимые сырье и материалы должны быть доставлены к процессу в необходимое время и в необходимом количестве. Таким образом, становящиеся ненужными запасы материалов на заводе могут быть полностью ликвидированы, что в свою очередь приведет также к ликвидации складских запасов и самих помещений. Затраты на содержание производственных запасов уменьшаются, а оборот капитала возрастает. Основу «точно вовремя» составляет система канбан, или система вытягивания. «Канбан» в переводе с японского означает «карточка», на которой указывается, сколько и каких продуктов требуется изготовить, т.е. сама карточка является заказом на производство. При помощи такой системы все подразделения связываются между собой напрямую, что обеспечивает реализацию принципа «заказчик-поставщик».
ТРМ
ТРМ (всеобщее обслуживание оборудования) Состояние производственного оборудования является одним из ключевых факторов достижения запланированных технико-экономических показателей: качества, производительности, безопасности, затрат. В идеальном случае оборудование должно работать без простоев и поломок. Возможно ли такое? Вполне возможно, если грамотно подойти к проблеме его обслуживания.
В обычной практике эксплуатацией оборудования занимается технологический (эксплуатационный) персонал, а профилактическим обслуживанием и ремонтом – ремонтные службы. Задачи, которые стоят перед этими службами, различны. Для первых – это выполнение производственных показателей, для вторых – поддержание оборудования в рабочем состоянии и своевременный ремонт. Такая разница в целях служб приводит к тому, что производственный персонал не всегда интересуют проблемы ремонтных служб, а ремонтников – проблемы производственных подразделений. Естественно, страдает при этом работоспособность оборудования.
Для того чтобы неразрывно связать заботу об оборудовании и производственный процесс, мы полностью пересмотрели подход к обслуживанию оборудования. В основе методологии превентивного обслуживания лежит постулат: работа и обслуживание не разделимы. Это значит, что все работы по обслуживанию, которые не требуют специальных навыков, должны выполняться производственными операторами, непосредственно работающими на данном оборудовании. Все процедуры по обслуживанию должны быть стандартизированы. Во время ремонтов оборудование должно полностью восстанавливаться и модернизироваться для предотвращения повторения аварий. Сведения о проблемах должны регистрироваться и анализироваться для планирования работ по обслуживанию.
|